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张明生

张明生 暂无评分

人力资源 绩效管理

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  • 张明生
  • 所在地: 上海市 浦东新区
  • 擅长领域: 绩效管理
  • 所属行业:IT|通信|电子|互联网 互联网/电子商务
  • 市场价格: 图片20000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:人力资源系列:战略人力资源管理、非人力资源经理的人力资源管理、破解绩效密码、招聘面试技巧 领导力系列:领导力密码、打造高绩效团队人才是种出来的、管理者角色认知、企业文化宣贯和落地 并购整合系列:并购企业文化整合、并购整合中价值评估、并购企业人员安置风险控制

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  • 2015-02-16...
    查看详情>> 一、能力现状测评 团队意识测评 团队健康度测试   二、团队的概念 2.1 团队的意义 2.2 团队的定义 团队五要素 团队与群体的区别 2.3 团队的四大效应 放大效应 互补效应 聚合效应 聚集效应 2.4 高绩效团队的模型 清晰的目标 一致的承诺 良好的沟通 相关的技能 相互信任 恰当的领导 谈判的技能 内部支持 外部支持 案例分析:丽兹酒店为何能给顾客六星级的服务?   三、团队构建 3.1 团队成员的两大功能 3.2 团队技能结构 KSAIBs工作资格条件表 3.3 团队角色结构 贝尔滨团队角色分配 3.2 团队成员的选择 选择的标准 选择的原则 (3)选择的方法 案例讨论:海星公司的团队建设缺少什么?   四、团队管理 4.1团队的价值管理 (1)个人价值 (2)岗位价值 (3)贡献价值 (4)市场价值 4.2团队的绩效管理 三三制考核体系 KPI与BSC 人力资源开发坐标系 练习:如何确定KPI? 4.3团队的人的管理 (1)用人理念 (2)选人方法 (3)育人机制 (4)留人策略 案例讨论:《亮剑》中独立团为什么能从发面团变成英雄团?   五、团队发展 5.1 团队的发展阶段 (1)不同阶段团队成员的心理感受 (2)不同阶段团队成员的角色认知 (3)不同阶段团队成员的行为反应 (4)不同阶段的团队成员的管理方式 5.2 团队冲突管理 (1)冲突的意义 (2)不同情境下的冲突应对办法 (3)托马斯-基尔曼模型 (4)处理冲突的注意事项 案例讨论:两种处理冲突的不同方式的对比   六、团队的文化 5.1 团队文化的涵义 (1)理解层次模型 (2)企业文化的五大特性 (3)企业文化模型:斑马理论 案例:《亮剑》之李云龙独立团亮剑精神 5.2 团队文化建设的步骤 步骤一:提练 练习:梳理我们的价值观 步骤二:推广 讨论:企业文化的推广方式 步骤三:应用 (1)价值观的践行和落地 (2)与绩效考评挂钩 (3)与用人理念结合   七、知识掌握度课堂考试 八、拟定我的课后行动计划
  • 2015-02-16...
    查看详情>> 一、为什么绩效管理难以推进 案例:南方公司绩效管理惨痛教训 讨论:为什么绩效管理难以推进 绩效管理的六大误区 绩效管理的密码是什么? 战略绩效平衡落地的路径 检验企业战略绩效平衡的方法 现场演练:应用《企业绩效诊断卡》检查本企业的绩效状况 二、绩效密码1:考核导向的平衡 案例:为什么绩效考核将考优秀人才都排名靠后呢? 讨论:不同类型人才的考核标准能一样吗? 考核导向的适用模型 不同产业背景的考核导向 不同发展阶段的考核导向 不同类型人员的考核导向 演练:你公司适合什么样的考核导向? 参加方利益点的平衡 案例:山东一民营企业的考核 讨论:为什么绩效考核实施生产率下降了 (1)利益点平衡与绩效动力机制 企业的利益点 中层的利益点 员工的利益点 (2)三三制考核体系 绩效与利益联动机制 员工与企业风险共担机制 现场演练:你们制定本公司考核体系时如何制定奖惩规则   三、绩效密码2:考核指标的平衡 案例:某电器公司的新产品战略为何不能实施 讨论:为什么部门指标完成了,公司战略完不成 提取考核指标的三字经 平:在哪里去提取KPI 准:如何提取KPI 精:提取多少KPI 平:在哪里去提取KPI 案例讨论:司机为什么不愿出车 讨论:为什么考核指标影响员工的积极性 平衡计分卡 QQTC法 横向协同法 如何提取KPI 案例:某海运公司销售员的KPI 讨论:为什么销售量不能作为销售员的KPI 产出倒推法 罗列筛选法 缺陷分析法 提取多少KPI 案例:某公司生产人员的指标 讨论:为什么生产人员指标不宜过多 指标选择四项原则 权重分配原则 5、考核指标太高怎么办 基本指标 挑战指标   四、绩效密码3:考核结果的平衡 案例:某公司中层干部的考核 讨论:不同分管领导考核标准不一致怎么办 1、强制分布法 部门考核排名 员工考核分布 员工考核分布与部门考核结果 2、离散度分析法 统一基准线 统一评分标准 离散度分析法 同一平台进行比较 现场演练:如何平衡公司各部门的考核标准   五、绩效密码4:考核结果应用的平衡 案例:某公司考核结果保密制的后果 讨论:考核结果做什么用 1、整体趋势分析图 培训需求的依据 整体素质的分析 2、人才开发坐标系 什么样的人应该奖励 什么样的人应该晋升 什么样的人应该激励 什么样的人应该调整 3、彼得原理 案例:在绩效管理中成长起来的王主任 六、课程总结,回答提问
  • 查看详情>> 一、企业文化的涵义 1.   企业文化的本质 1)   企业文化升华器 2)   NLP模型 3)   企业文化的本质 2.   企业文化的结构 1)   沙因的基本假定模型 2)   企业文化的四个维度 3)   企业文化的四个层次 3.   企业文化的功能 1)   方向指引功能 2)   精神激励功能 3)   思想凝聚功能 4)   行为约束功能 案例:《这个项目能不能上?》 二、企业文化为什么难以落地? 1.   认识上的误区 2.   提练上的漏洞 3.   宣贯上的错位 4.   落地上的脱节 案例:《挂在墙上的企业文化》 三、企业文化的提练 1.   企业文化建设模型 1)   提练环节 2)   宣贯环节 3)   落地环节 2.   企业文化提练的五个原则 1)   挖掘基因 2)   结晶文字 3)   精炼升华 4)   领导亲力 5)   全员参与 3.   企业文化提练的五大要素 1)   地域人文 2)   行业特征 3)   企业历史 4)   领导理念 5)   未来战略 4.   企业文化提练的五个步骤 1)   选择定位 2)   建立模型 3)   描绘愿景 4)   提炼理念 5)   编写手册 案例:《IBM企业文化的提炼》 四、企业文化的宣贯 1.   企业文化责任体系 1)   领导层的责任:构建文化的基因 2)   中层的责任:传播的示范 3)   员工的责任:认同和执行 4)   企业文化机构:组织和实施 2.   企业文化的培训体系 1)   全员培训 2)   学习领悟 3)   撰写心得 4)   讨论交流 3.   企业文化的传播体系 1)   建网络 2)   办内刊 3)   做目视 4)   搞活动 5)   宣传品 案例:《企业文化:从知道到领悟的飞跃》 五、企业文化的落地机制 1.   奖惩机制 1)   制度与文化的一致性 2)   奖惩中的价值观体现 3)   执行中的企业文化取向 案例:《一条领带罚款5000元》 2.   牵引机制 1)   考核机制与价值观取向 2)   用人导向与价值观取向 3)   职业规划与价值观取向
  • 2015-02-15...
    查看详情>> 第一章领导力是什么? 故事:鲦鱼效应 讨论:为什么大脑失控的头鱼也能影响一群鲦鱼的行为? 1、领导与领导力的定义 价值引导、吸引追随者、团队的灵魂 2、领导力的四个维度 思维空间、视野角度、格局大小、胸怀宽度 3、领导力的六个来源 视频:孙武练兵 4、领导力的五项要素 讨论:你认为领导的威信靠什么来树立? 第二章 领导应该做什么? 案例:销售经理刘虹为什么失败? 讨论:刘虹个人业务全公司第一,为什么是不合格的管理者? 1、管理者的任务:战略、团队 2、管理者的成功是团队的成功 3、管理团队就是要让每个团队成员发挥作用 4、管理者的三个类型 5、领导力的梯队 讨论:我们在工作中哪些该的没有做,不该做的做了? 第三章领导力密码1:有效沟通 游戏:撕纸的启示 讨论:为什么同样的指令得出不同的结果? 1、横向沟通的意义与作用 2、跨部门沟通的原则 3、跨部门沟通的要素 4、跨部门沟通的技巧 演练:模拟人力资源经理与销售部经理的绩效计划的沟通 第四章:领导应力密码2:合理授权 案例:迈克的一天 讨论:迈克为什么这么忙? 视频:乔致庸的授权 1、授权的三要素 2、授权的责任界定 3、授权后的管控方式 4、授权后的绩效辅导 演练:作为部门经理哪些工作应该授权,怎么授权 第五章 领导力密码3:培养人才 案例:小乔为什么离开 讨论:我们在工作中是否有小乔这样的人才流失 1、人力资源价值链 2、人才的矩阵 3、人才的分类与评价标准 4、人才培养模式 5、人才的激励 6、职业生涯规划 讨论:你在工作中是如何使用人才和培养人才的? 第六章 课程总结,回答提问,制定课后行动方案
  • 2015-02-15...
    查看详情>> 一、人才成长的环境 1、春种一粒粟,秋收万颗子,人才是“种”出来的 2、不要临渴掘井,要未雨绸缪 3、人才成长价值平衡图 二、企业的育人机制 1、职业规划 企业规划与员工职业规划 职业规划=爱好+专长+机会 蘑菇定律 两点之间直线不是最短 案例:某公司新员工的职业规划模型 2、辅导人制度 辅导人制中的责任体系 辅导人制的师徒协议 辅导人制中人才成长的激励机制 案例:某集团公司的导师制 3、文化融合 文化的认同:诚信为魂,绩效至上 制度的认同:理解制度,执行制度,学会服从 感情的融合:融入团队、融入文化、融入制度 案例:小温的烦恼 4、企业大学 系统培训规划 层级培训规划 胜任力培训规划 案例:某公司企业大学人才孵化器   三、企业的用人机制 1、用人理念 混凝土理论:人才都是有价值的 贴磁砖理论:用其所长才能体现价值 赛马理论:在实践中才能发现真正的人才 案例:小乔的离职说明什么 2、授权技术 视频:乔致庸的授权 授权的价值:放大管理半径 授权的本质:放权留责 授权的三要素:信任、放手、担责 3、激励技巧 戴维激励公式:绩效=能力X动力 80/90后员工的需求层次模型 激励原则:奖信罚必:商鞅移木百金 激励原理:强化理论 激励要素:及时、足额、有变化、匹配、公开 案例:某车队司机的激励机制 四:课程总结,回答提问
  • 查看详情>> 第一部分:尽职调查 一、人员基本情况 1、 组织机构 2、干部队伍情况 3、员工基本情况 4、离退休人员情况 二、管理制度 1、决策程序 2、审批程序 3、奖惩制度 4、绩效考核制度 5、干部任免制度 三、薪酬情况 1、薪酬体系 2、各个层级的薪酬标准 3、晋升机制 4、人工成本管理 四、企业文化 1、员工思想状况 2、员工的关注点 3、公司企业文化 4、亚文化圈情况 5、影响较大的典型事件 第二部分:文化整合中的斑马理论 1、文化整合中的斑马理论 2、了解被并购方的企业文化 3、被并购企业文化中员工认可的部分 4、被并购企业文化中对企业发展有阻碍的因素 5、寻找亚文化圈中的关键人物 6、按互补的原则参透并购方企业文化元素 7、形成新的企业文化 第三部分:文化整合中的TCL模型 一、培训 1、全员培训企业文化 2、学习与讨论企业文化 3、树立标杆人物和案例 二、变革 1、企业文化指导下的制度创新 2、新的管理模式的机制 3、价值链连接法 4、职能模块整合法  三、关爱 1、关爱理念 2、关爱制度 3、关爱活动 4、关爱行为 第四部分:法律风险的防范 1、员工安置的法律风险 2、合同管理的法律风险 3、解聘员工的法律风险 第五部分:案例分享 1、某制造企业的整合案例 2、某海运公司的整合案例 3、某零售商场的整合案例
  • 查看详情>> 第一部分  胜任能力模型的概念 1、 为什么企业总是人才不足 招聘不是合适的人 培训不是合适的课 使用不是合适的岗 2、 人力资源价值链 个人价值 岗位价值 贡献价值 市场价值 3.胜任能力模型 能力与胜任能力的区别 优秀与胜任的区别 冰山理论 胜任能力模型主要结构 案例:H公司的胜任能力模型 第二部分  如何获取培训需求 1、 基于公司人才战略 企业战略与人才战略 人才需求与人才规划 培训需求与人才培养 2、根据胜任能力模型 确定岗位的胜任能力 评估员工实际胜任力 培训需求=胜任能力-实际能力 3、应用绩效考核结果 人力资源坐标系 能力原因的低绩效员工培训 案例:某制造企业的培训计划制定 第三部分  培训课程的设计 1、企业课程的设计 ①  公司能力素质课程体系 ②  层级能力素质课程体系 ③  专业课程体系 2、 教学方法的设计 适合企业特点 切中主题要求 区分受训人群 3、课程内容的设计 ①  公司案例库 ②  自制视频库 ③  游戏设计 案例:某公司生动的视频教学效果 第四部分  师资队伍的建设 1、内部培训师的培养 专职培训师的选择 兼职培训师的制度 TTT的训练 内训师的激励机制 2、外部培训师的采购 建立长期的合作师资 挑选合适的师资合作 动态考核和淘汰 案例:某公司内训师的激励机制 第五部分:培训成果的转化 1、培训项目设计 营造学习环境 应用培训转化理论 使用自我管理战略 2、培训转化中的工作环境 转化氛围 受训学员主管的责任 受训学员同事的责任 企业培训管理部门的责任 应用所学技能的机会 3、、建立学习型组织 现场演练——培训转化的一些相关工具与方法 分享:如何实施行动学习 第六部分:综合演练: 应用世界咖啡讨论方式对培训中存在的问题及解决办法进行深度汇谈
  • 查看详情>> 第一天上午:领导力 第一章管理者的角色定位 案例:CEO迈克的一天 讨论:迈克一天的24项工作,有多少是应该自己做的?CEO应该做什么? 1、管理者的角色定位原则 (1)我是谁? (2)我应该做什么? (3)我应该如何做? 2、管理者的思维空间的维度 (1)视野 (2)格局 (3)胸怀 (4)气魄 3、管理者的管理层级 角色扮演:如何你是迈克,你应该如何做? 第二章 管理者如何带团队 案例:销售经理刘虹为什么失败? 讨论:刘虹个人业务全公司第一,为什么是不合格的管理者? 1、管理者的成功是团队的成功 2、管理团队就是要让每个团队成员发挥作用 3、团队建设的法宝:目标、角色、激励 角色扮演:如果你是刘虹,你应该如何当好销售部经理? 第一天下午:管理沟通技能 第三章上下级之间的沟通技巧 案例:小张的辞职信 讨论:为什么优秀员工小张突然提出辞职 1、如何与上级沟通 2、如何下下属沟通 3、沟通的三个步骤 4、沟通的五项原则 角色扮演:如果你是黄总,你如果与小张沟通? 第四章跨部门之间的沟通的技巧 案例:绩效管理为何推不动? 讨论:如何进行跨部门之间的沟通? 1、跨部门沟通的原则 2、跨部门沟通的三大注意事项 3、跨部门沟通的技巧 4、跨部门沟通的五大步骤 角色演练:人力资源经理与销售部经理就绩效考核的沟通 第一天晚上 管理游戏:120分钟 讨论: 1、成功团队为什么能成功,经验是什么? 2、失败的团队为什么失败,教训是什么? 3、如何做一名合格的管理者? 第二天上午:如何对下属进行管理 第五章:管理下属的技巧 案例:王经理与小李的冲突 讨论:为什么王总经理布置的工作小李没有完成 1、工作部署的三要素:任务、要求、时限 2、接受任务的三要素:确认、承诺、实施 3、任务出现变化的处理方法 4、完成任务的四个步骤 5、克服四大不良习惯:推诿、拖延、抱怨、攀比 角色扮演:王经理如何对小李布置工作 第六章:如何批评下属 案例:小孙怒递辞职书 讨论:为什么优秀员工小孙愤怒辞职? 1、表扬员工的原则:公开表扬,言之有物 2、批评员工的原则:个别批评,与人为善 3、三明治式反馈技巧: (1)肯定成绩 (2)指出问题 (3)征求意见 (4)着眼未来 角色扮演:如果你是黄经理,你如何批评小孙? 第二天下午:执行力 第七章 执行的程序 视频:《孙武练兵》 讨论:为什么孙武能将一群妃子训练成军队? 1、严格的制定 2、三令五申 3、坚持执行 讨论:如果孙武放弃处罚程序,会是什么结果? 第八章:执行的技巧 案例:小李的讨价还价 讨论:小李为什么在明确的指令下还拒绝执行 1、执行的三大要素 2、执行的制度保证 3、执行的三大原则 (1)立即执行,马上行动 (2)行动第一,完美第二 (3)结果第一,想法第二。 角色扮演:如何你是主管,你如果处理小李的执行问题? 第九章 课程总结,回答提问,制定课后行动方案
  • 查看详情>> 第一部分:尽职调查 人员基本情况 1、 组织机构 2、干部队伍情况 3、员工基本情况 4、离退休人员情况 管理制度 决策程序 审批程序 奖惩制度 绩效考核制度 干部任免制度 薪酬情况 薪酬体系 各个层级的薪酬标准 晋升机制 人工成本管理 企业文化 员工思想状况 员工的关注点 公司企业文化 亚文化圈情况 影响较大的典型事件 第二部分:文化整合 TCL整合模型 斑马理论 提练公司企业文化 全员培训企业文化 组织活动宣讲企业文化 员工关爱政策 第三部分:组织机构的整合 整合原则 1、整合资源原则 2、精简高效原则 3、兼顾历史原则 整合方法 1、合并同类项法 2、提取公因式法 3、价值链连接法 4、职能模块整合法 第四部分:人员整合 核心人才的保留 1、稳心法 2、承诺法 3、同化法 4、感化法 二、安置富余人员 1、内部退养 2、买断工龄 3、无薪休假 4、内部待岗 第五部分:管理制度整合 一、管理整合的原则 扬弃原则 2、不追索既往原则 注入新的制度 1、重塑考核体系 改造薪酬体系 3、重建管理制度 第六部分:法律风险的防范 1、员工安置的法律风险 2、合同管理的法律风险 3、解聘员工的法律风险 第七部分:案例分享 某航空公司的整合案例 某海运公司的整合案例 某零售商场的整合案例
  • 查看详情>> 一、为什么要进行绩效沟通 案例: H公司绩效考核后的奇怪现象 讨论:为什么绩效考核让员工诚惶诚恐 1.   绩效管理的误区 1)   绩效计划不沟通:强压指标 2)   绩效过程不跟踪:只有结果 3)   绩效结果不面谈:暗箱操作 2.   绩效管理成功的的本质 1)   战略绩效导向 案例:绩效主义毁掉了索尼 2)   全过程沟通  案例:活力曲线让GE插上腾飞的翅膀 3.   绩效管理的流程 1)   绩效计划的沟通 2)   绩效辅导与绩效跟踪 3)   绩效评估 4)   绩效面谈 现场演练:如果你是H公司人力资源部经理,你如何安排绩效管理流程 二、个人管理面谈(PMI) 案例:委屈的王经理 讨论:为什么王经理辛辛苦苦一年得不到吴总的认可? 1.   王经理存在的问题 1)   目标不明,导致结果与目标偏移 2)   过程失控,没有及时跟踪绩效结果 3)   结果没沟通,双方理解存在误差 2.   PMI的本质 1)   全过程的沟通 2)   全方位的激励 3)   及时校正偏差 案例:IBM的个人管理面谈(BMI) 3.   PMI的流程与技巧 1)   PMI的准备工作 2)   PMI的实施步骤 3)   PMI的处理技巧 4)   面谈中冲突解决原则 角色扮演:应用PMI的工具,模拟吴总与王经理的正确的绩效面谈步骤 三、个人业务承诺(PBC) 案例:难以落幕的计划会 讨论:为什么年度计划分配不下去? 1.   绩效计划的制定原则 1)   参照行业标准 2)   参考历史数据 3)   考量战略发展 4)   依照市场规律 2.   绩效计划的沟通原则 1)   沟通重点:完成目标的策略,而不是调低目标 2)   沟通方法:在完成目标的前提下,需要的条件 3)   沟通形式:平等协商,在共同目标的基础上达成一致 3.   个人业务承诺(PBC) 1)   个人绩效承诺的内容 2)   个人绩效承诺的步骤 3)   个人绩效承诺的执行原则 案例:华为的个人绩效承诺书(PBC) 现场演练:应用PBC工具,模拟分公司经理与业务员的个人业务承诺沟通 管理游戏:分小组共同完成目标,时间30分钟 讨论: 1.   为什么成功,成功的经验是什么? 2.   为什么失败,失败的教训是什么? 3.   从这个游戏中,我们有什么感悟? 四、绩效辅导与绩效跟踪 案例:黄经理与小李的冲突 讨论:为什么小李目标达不成 1.   绩效辅导的关键时刻 1)   七大关键事件 2)   五个关键时刻 2.   绩效跟踪的内容 1)   状态跟踪 2)   进度跟踪 3)   与目标的差异性 4)   需要解决的问题 3.   绩效沟通的技巧 1)   场外指导 2)   启发式提问 3)   员工自己找到方法 角色扮演:应用所学的方法,模拟黄经理与小李的正确的绩效辅导方法 五、绩效面谈 案例:王总与小张的绩效面谈 讨论:王总与小张的绩效在谈存在什么问题? 1.   面谈前的准备 1)   主管应该作的准备 2)   员工应该作的准备 2.   绩效面谈的步骤 1)   说明面谈目标 2)   告之考核结果 3)   征求下属意见 4)   共同商讨不一致的地方 5)   制定下一阶段的绩效计划 3.   绩效面谈技巧 1)   时间安排 2)   场地安排 3)   座位安排 4)   距离安排 5)   气氛调节 角色演练:应用所学的工具,模拟王总与小张的正确的绩效面谈步骤 六、课程总结,回答提问
  • 查看详情>> 一、人力资源管理的变革 1、人力资源的发展趋势 非人力资源部人力资源管理的特点 非人力资源部经理的人力资源管理的职责; 员工到底由谁来管 2、人力资源管理角色的转变 人力资源管理的十个过程 人力资源管理常见的制度 3、新劳动法对员工和企业的影响  新劳动法对企业的要求 部门主管是否有权解聘员工 解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些? 4、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨 员工异动问题 为什么说人员流动率是衡量部门经理管理能力的指标之一? 员工招聘 为什么说部门经理应该对人员录用负责? 员工培训 员工培训需求谁说了算,部门经理还是人事经理? 绩效管理 员工绩效考核标准应该由谁来制定,部门经理还是人事经理? 下属培育 如何培育下属,用什么来管人? 其他部门主管和HR部门相互配合的重要性 为什么说人员管理是用人部门的日常工作? 为什么说培训下属是用人部门经理的工作职责? 如果人员管理是用人部门的日常工作,HR部门日常干些什么? 案例:人力资源管理综合测评 二、企业人力资源工作的基础 1、 人力资源管理理论  强化理论(S-R) 练习: 你认为你的普通员工重视那些因素 激励和惩戒员工措施有那些? 公平理论 练习: 为什么工资奖金没少发,员工仍然感到不满 赫兹伯格的双因素理论 练习: 工资和奖金的作用一样吗 佛隆的期望理论 练习: 如何设计激励措施 2、人事管理原理 3、职位分析 练习: 如何编写岗位说明书 案例:卡特洗衣公司 4、职位设计 什么样的工作组合,员工的积极性高 三、非人力资源经理进行人力资源管理的方法及策略 1、 选才-求才、选才、任用及离职管理 招聘和甄选 甄选手段 人员录用和解聘的一般程序 聘用面试 员工的离职管理 自测:招聘自我能力测定 2、育才-训练、发展、绩效管理 新员工入职培训 企业内部职能部门的培训分工 培训需求分析 在岗培训 培训的跟踪和评估 目标管理(MBO) 如何评价关键绩效领域(KRA/KPI) BSC/BES 如何通过绩效评估发展员工的能力 绩效面谈 辅导技巧 案例:你是这样获取培训需求的吗? 练习:如何平衡部门间的目标? 3、用才-薪资、福利管理、员工激励 全部劳动报酬 岗位评价方法 非现金支付的员工激励 激励的一般过程 如何激励下属 你了解下属吗? 激励下属指南 非现金支付的员工激励 如何积极地赞扬下属 如何训导下属 案例:为什么经营效益好坏都留不住员工 练习:员工激励手段有那些? 4、留才-生涯规划 经理人员的压力管理 员工职业生涯 员工职业生涯发展规划 员工发展的12个需求

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