查看详情>> 第一部分：尽职调查 人员基本情况 1、 组织机构 2、干部队伍情况 3、员工基本情况 4、离退休人员情况 管理制度 决策程序 审批程序 奖惩制度 绩效考核制度 干部任免制度 薪酬情况 薪酬体系 各个层级的薪酬标准 晋升机制 人工成本管理 企业文化 员工思想状况 员工的关注点 公司企业文化 亚文化圈情况 影响较大的典型事件 第二部分：文化整合 TCL整合模型 斑马理论 提练公司企业文化 全员培训企业文化 组织活动宣讲企业文化 员工关爱政策 第三部分：组织机构的整合 整合原则 1、整合资源原则 2、精简高效原则 3、兼顾历史原则 整合方法 1、合并同类项法 2、提取公因式法 3、价值链连接法 4、职能模块整合法 第四部分：人员整合 核心人才的保留 1、稳心法 2、承诺法 3、同化法 4、感化法 二、安置富余人员 1、内部退养 2、买断工龄 3、无薪休假 4、内部待岗 第五部分：管理制度整合 一、管理整合的原则 扬弃原则 2、不追索既往原则 注入新的制度 1、重塑考核体系 改造薪酬体系 3、重建管理制度 第六部分：法律风险的防范 1、员工安置的法律风险 2、合同管理的法律风险 3、解聘员工的法律风险 第七部分：案例分享 某航空公司的整合案例 某海运公司的整合案例 某零售商场的整合案例

查看详情>> 一、为什么要进行绩效沟通 案例： H公司绩效考核后的奇怪现象 讨论：为什么绩效考核让员工诚惶诚恐 1.   绩效管理的误区 1)   绩效计划不沟通：强压指标 2)   绩效过程不跟踪：只有结果 3)   绩效结果不面谈：暗箱操作 2.   绩效管理成功的的本质 1)   战略绩效导向 案例：绩效主义毁掉了索尼 2)   全过程沟通  案例：活力曲线让GE插上腾飞的翅膀 3.   绩效管理的流程 1)   绩效计划的沟通 2)   绩效辅导与绩效跟踪 3)   绩效评估 4)   绩效面谈 现场演练：如果你是H公司人力资源部经理，你如何安排绩效管理流程 二、个人管理面谈（PMI） 案例：委屈的王经理 讨论：为什么王经理辛辛苦苦一年得不到吴总的认可？ 1.   王经理存在的问题 1)   目标不明，导致结果与目标偏移 2)   过程失控，没有及时跟踪绩效结果 3)   结果没沟通，双方理解存在误差 2.   PMI的本质 1)   全过程的沟通 2)   全方位的激励 3)   及时校正偏差 案例：IBM的个人管理面谈（BMI） 3.   PMI的流程与技巧 1)   PMI的准备工作 2)   PMI的实施步骤 3)   PMI的处理技巧 4)   面谈中冲突解决原则 角色扮演：应用PMI的工具，模拟吴总与王经理的正确的绩效面谈步骤 三、个人业务承诺（PBC） 案例：难以落幕的计划会 讨论：为什么年度计划分配不下去？ 1.   绩效计划的制定原则 1)   参照行业标准 2)   参考历史数据 3)   考量战略发展 4)   依照市场规律 2.   绩效计划的沟通原则 1)   沟通重点：完成目标的策略，而不是调低目标 2)   沟通方法：在完成目标的前提下，需要的条件 3)   沟通形式：平等协商，在共同目标的基础上达成一致 3.   个人业务承诺（PBC） 1)   个人绩效承诺的内容 2)   个人绩效承诺的步骤 3)   个人绩效承诺的执行原则 案例：华为的个人绩效承诺书（PBC） 现场演练：应用PBC工具，模拟分公司经理与业务员的个人业务承诺沟通 管理游戏：分小组共同完成目标，时间30分钟 讨论： 1.   为什么成功，成功的经验是什么？ 2.   为什么失败，失败的教训是什么？ 3.   从这个游戏中，我们有什么感悟？ 四、绩效辅导与绩效跟踪 案例：黄经理与小李的冲突 讨论：为什么小李目标达不成 1.   绩效辅导的关键时刻 1)   七大关键事件 2)   五个关键时刻 2.   绩效跟踪的内容 1)   状态跟踪 2)   进度跟踪 3)   与目标的差异性 4)   需要解决的问题 3.   绩效沟通的技巧 1)   场外指导 2)   启发式提问 3)   员工自己找到方法 角色扮演：应用所学的方法，模拟黄经理与小李的正确的绩效辅导方法 五、绩效面谈 案例：王总与小张的绩效面谈 讨论：王总与小张的绩效在谈存在什么问题？ 1.   面谈前的准备 1)   主管应该作的准备 2)   员工应该作的准备 2.   绩效面谈的步骤 1)   说明面谈目标 2)   告之考核结果 3)   征求下属意见 4)   共同商讨不一致的地方 5)   制定下一阶段的绩效计划 3.   绩效面谈技巧 1)   时间安排 2)   场地安排 3)   座位安排 4)   距离安排 5)   气氛调节 角色演练：应用所学的工具，模拟王总与小张的正确的绩效面谈步骤 六、课程总结，回答提问

查看详情>> 一、人力资源管理的变革 1、人力资源的发展趋势 非人力资源部人力资源管理的特点 非人力资源部经理的人力资源管理的职责； 员工到底由谁来管 2、人力资源管理角色的转变 人力资源管理的十个过程 人力资源管理常见的制度 3、新劳动法对员工和企业的影响  新劳动法对企业的要求 部门主管是否有权解聘员工 解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些？ 4、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨 员工异动问题 为什么说人员流动率是衡量部门经理管理能力的指标之一？ 员工招聘 为什么说部门经理应该对人员录用负责？ 员工培训 员工培训需求谁说了算，部门经理还是人事经理？ 绩效管理 员工绩效考核标准应该由谁来制定，部门经理还是人事经理？ 下属培育 如何培育下属，用什么来管人？ 其他部门主管和HR部门相互配合的重要性 为什么说人员管理是用人部门的日常工作？ 为什么说培训下属是用人部门经理的工作职责？ 如果人员管理是用人部门的日常工作，HR部门日常干些什么？ 案例：人力资源管理综合测评 二、企业人力资源工作的基础 1、 人力资源管理理论  强化理论(S-R) 练习: 你认为你的普通员工重视那些因素 激励和惩戒员工措施有那些？ 公平理论 练习: 为什么工资奖金没少发，员工仍然感到不满 赫兹伯格的双因素理论 练习: 工资和奖金的作用一样吗 佛隆的期望理论 练习: 如何设计激励措施 2、人事管理原理 3、职位分析 练习: 如何编写岗位说明书 案例：卡特洗衣公司 4、职位设计 什么样的工作组合，员工的积极性高 三、非人力资源经理进行人力资源管理的方法及策略 1、 选才-求才、选才、任用及离职管理 招聘和甄选 甄选手段 人员录用和解聘的一般程序 聘用面试 员工的离职管理 自测：招聘自我能力测定 2、育才-训练、发展、绩效管理 新员工入职培训 企业内部职能部门的培训分工 培训需求分析 在岗培训 培训的跟踪和评估 目标管理（MBO） 如何评价关键绩效领域(KRA/KPI) BSC/BES 如何通过绩效评估发展员工的能力 绩效面谈 辅导技巧 案例：你是这样获取培训需求的吗？ 练习：如何平衡部门间的目标？ 3、用才-薪资、福利管理、员工激励 全部劳动报酬 岗位评价方法 非现金支付的员工激励 激励的一般过程 如何激励下属 你了解下属吗？ 激励下属指南 非现金支付的员工激励 如何积极地赞扬下属 如何训导下属 案例：为什么经营效益好坏都留不住员工 练习：员工激励手段有那些？ 4、留才-生涯规划 经理人员的压力管理 员工职业生涯 员工职业生涯发展规划 员工发展的12个需求